鞍山市委、市政府深入贯彻落实党中央、省委、省政府关于国资国企改革决策的总体部署，把握东北全面振兴战略机遇，贯彻落实辽宁全面振兴新突破行动部署，深入推进央地融合发展，破解地方公益类国有企业发展难题，通过市场化方式推动地方“老牌”国企鞍山市燃气集团（以下简称鞍山燃气）与华润集团旗旗下深圳润城投资咨询有限公司（以下简称深圳润成）实施资产重组，于2022年9月29日组建鞍山华润燃气有限公司，新公司由深圳润成持股60%，鞍山燃气持股40%。重组后新公司快速转型，纵深推动清洁能源在鞍山普及利用，助力鞍山燃气行业高质量发展，打造央企助力地方公益类国有企业改革发展新典范。
一、坚持问题导向，精准把脉，全面剖析破困局
鞍山燃气前身为1952年成立的鞍山市煤气公司，2016年6月组建鞍山市燃气集团，主要经营气种为焦炉煤气，承担城市管道燃气的配套工程设计与安装、输配系统建设与维护、终端市场管理与服务等工作。输配管网总长2033公里，总储气能力26万立方米，年供气量约 1.3 亿立方米。重组前，内设16个职能部门，下辖6个分公司和2个全资子公司，企业在职职工1434人，资产总额11.79亿元，服务居民用户79万户，工商用户3043户，企业长期处于亏损状态。为破解发展难题、走出发展困境，在鞍山市委、市政府的大力推动下，组建专班从生产运营、经营管理、市场要素等方面深入调研、精准查摆制约企业发展因素。
一是治理机制落后于发展需要。作为老牌国有企业，存在管理方式粗放、体制机制不灵活、制度体系不健全、劳动生产率低下等多重问题，与市场化经营要求相差甚远。
二是主营业务缺乏市场竞争力。鞍山燃气气源主要为煤制气和焦炉煤气，产生热值低，无法满足企业用户对能源的工艺要求，同时受大环境影响，工商团体用户数量锐减，居民用户单耗持续下降，企业营收增长后劲不足，经营面临严峻挑战。
三是保障燃气安全成本负担重。全市燃气管网及各种设施老化严重，因地方财政受经济整体下行、疫情等交织叠加的不利因素影响，公司入不敷出，无力提供充足资金支撑更新改造工作。鞍山燃气进入“慢改则退、不改不行”的局面，改革成为企业良性发展的必由之路。
二、坚持高位推动，靶向施策，聚力攻坚解难题
一是加强组织保障，成立专班推进程。鞍山市委、市政府全面领导、亲自挂帅，成立18个部门组成的领导小组，下设4个工作组，成立燃气改革专班，建立日记录、日报告、周调度机制，明确各方职责、强化联动、协同合作。书记、市长亲自抓，听取汇报37次，洽商100余次，针对性解决难点问题160余个。
二是强化合规稳健，规范履行操作程序。以国家、省、市国企改革、重组有关规定为遵循，结合央地合作战略规划制定方案，明确审计评估、方案制定、决策审批等13个程序，聘请辽宁省AAA级律师事务所提供全程法律咨询服务，在全国范围公开选聘专业机构参与财务审计、资产评估等专业领域事项，组织专家听证，将依法合规贯穿重组全过程各环节。
三是加强周密部署，强化遗留问题销号清理。成立由国资委、城投集团、原鞍山燃气领导班子成员组成的工作专班，专门协调解决资产、人员安置等遗留问题，确保重组后新公司经营秩序稳、职工队伍稳、安全生产稳。
四是把关定向“三明确”，兼顾各方利益。鞍山市政府、深圳润成、鞍山燃气共同签署备忘录，明确“整体接收，全员安置”原则，即重组后新公司成建制与职工续签劳动合同，对工伤、患病等职工均提出安置办法，重组及安置方案职代会赞成率达99.1%，切实维护和保障职工合法权益；明确“一票否决”原则，即重组后新公司在重大决策中，涉及影响鞍山民生重大利益、涉及公共安全和供气安全、涉及损害员工合法权益的3个事项，市政府委派的董事代表政府行使一票否决权，坚决维护市民和职工利益；明确“政策保障”原则，涉及人工煤气政策性亏损补贴、燃气配套费拨付、老旧管网改造资金支持等事宜，为重组后新公司提供保障政策，支持企业长远发展。
三、坚持共赢发展，提档升级，央地融合见成效
一是升级管控能力，借助信息化实现管理“轻装上阵”。优化组织架构，将原16个部门6个分公司2个子公司调整为12个部门、1个分公司、2个子公司，构建职责明晰、协同高效、精准履职新格局。对标华润集团一流管理体系，将信息化工具与优化管控体系紧密结合，上线人资系统基础信息模块，优化整合薪酬科目，梳理数据22万余条，“工资小纸条”变身“电子工资单”；上线易作业巡检系统、IGIS系统、R-SCADA系统、CIS系统、微网厅、物联网（IOT）等平台，多方位“以智减重”，提高企业数字化、智能化、信息化硬实力。
二是激发员工活力，完善考核体系实现“以考促干”。构建“公司-部门-岗位”指标体系，层层分解战略目标，抓紧抓细商业计划指标，实行全员绩效考核，各层级均签订业绩合同与岗位聘任协议。优化人员调整，定岗明责，完善职能评估体系，制定《员工岗位异动管理办法》《全员绩效考核管理办法》等8项人力资源管理制度，梳理25条人力资源线上OA审批流程，刚性实行末等调整和不胜任退出制度，调整、退出176人。细化评估指标、拓宽评估维度、创新评估模式，开展“上级-同级-下属”360°测评，营造公开、公平、公正的选人用人环境。
三是提升“四新”能力，多措并举全方位提高经营质效。构建经营管理全新模式，多管齐下降本增效，即开拓市场“新用户”，通过逐街、逐线“扫街”“扫园”，实现新建楼盘签约100%，新开发工业用户7户，商业用户251户；拓展业务“新范围”，发动全体员工参与双综业务售卖，积极拓展综合能源市场，新开发分布式光伏发电项目2个；打造业务“新手段”，借助信息化平台，确保数据准确率，减少工作流程，提高抄见率、巡检率，实现资源利用最大化；形成规范“新合力”，成立稽查大队，与公检法等部门联合行动，加大偷盗燃气打击力度，做到“颗粒归仓”，供销差率由11%下降到3.81%，2023年利润额为480万元，重组后首年实现扭亏为盈。
四是推进管网改造，发挥资源优势增添“专业底气”。依托华润集团专业人员优势，从全国抽调优秀的设计、施工、监理队伍参与灰口铸铁管网改造工程，鞍山市直各部门也形成工作合力，有效解决主干道施工、管道占压、路面恢复慢等问题，有效推动管网改造工程。截止2023年底，264公里灰口铸铁管网和11947余处进户管改造任务已全面完成，惠及百姓2万余户，在最短时间内让百姓用户用上“安全气”“放心气”。